Главной задачей бизнеса является получение прибыли. Этого можно достичь разными способами. Позиции менеджеров разнятся. Одни полагают, что лучше привлекать новых клиентов, другие считают, что нужно стремиться к формированию постоянной клиентской базы.
Важной характеристикой является коэффициент удержания партнеров. Он отражает эффективность менеджмента. На основе его анализа формируется план развития и стратегия.
Под коэффициентом удержания понимают процент покупателей, которые постоянно возвращаются к одному и тому же продавцу. Также нужно учитывать и другой показатель – MRR, который отражает прибыль, получаемую от таких лиц.
Обе характеристики нужно рассматривать одновременно. Потеря нескольких клиентов может быть предпочтительнее потери одного, который приносит больше прибыли.
Считается коэффициент удержания просто. Это тот процент клиентов, который готов к работе от общего числа.
При формировании плана действий нужно исключить основные ошибки, допускаемые чаще всего. В противном случае показатели, рассчитываемые посредством анализа, будут бесполезны.
Есть 4 распространенные ошибки. Первичная задача менеджмента – исключить их. После чего можно переходить к работе над общим анализом и формированием плана действий.
MRR может быть более важен, чем КУ, так как он отражает прибыль. Но и игнорирование коэффициента удержание может привести к негативным последствиям. В будущем, при потере значительного количества партнеров, показатели прибыли могут снизиться больше, чем это казалось ранее. Менеджеру необходимо найти баланс между указанными характеристиками.
Если работа осуществляется по подписке, нужно отслеживать, в какой момент клиенты ее отменяют. Клиенты подают сигнал о том, что не намерены осуществлять очередной платеж, посредством отмены такой формы взаимодействия.
Не стоит сразу отказываться от клиентов, отменивших подписки. Необходимо найти способ вернуть хотя бы часть их них, повысив лояльность. Необходимо осуществить обзвон или направить предложения. Возможно, часть лиц испытывает какие-то трудности, которые можно преодолеть.
Убедив партнеров продолжить сотрудничество, найдя способы решения их проблем, можно перевести их в разряд лояльных. Они будут больше настроены на работу, чем ранее.
Условно выделяют 3 стадии:
краткосрочная;
среднесрочная;
долгосрочная.
Под каждую нужно выбирать свою тактику удержания. Лица, работающие с фирмой короткий промежуток времени, имеют иные приоритеты. Настроенные на постоянное взаимодействие – другие.
Средний показатель текучести несет мало полезной информации. На первом этапе откажется от работы больше клиентов чем, например, через полгода. Потери будут еще меньше к концу года. В самом начале клиенты лишь присматриваются к продукту. Не всем он нужен, не всем подходит.
Например, в первый месяц может уйти половина. Через полгода – 10%. Еще через 3 месяца – 5%. С каждым разом показатель падает. К каждой группе нужно подбирать особую тактику.
Клиенты, приобретающие более дорогой продукт, реже меняют партнеров. Показатель текучести среди таких существенно меньше. Они больше ценят удобство, сервис, качество.
Лица, приобретающие более дешевый продукт, меняют партнеров чаще. Они могут делать только по той причине, что ищут более дешевые предложения. Еще один вариант – они используют первичные бонусы, после чего стремятся получить их где-то еще.
Потеря клиентов, приобретающих дешевый продукт, не слишком отразится на MRR. Но это не значит, что на них не стоит обращать никакого внимания. Но стратегия взаимодействия отличается.
Комплексный анализ разных характеристик позволит выстроить более эффективный план действий. Главное – найти подход к каждой группе клиентов, а иногда и к каждому в отдельности. Компании также нужно правильно выбрать приоритеты для последующей работы.
Самитов Консалтинг проведет аудит вашей организации, подскажет, как выстраивать политику взаимодействия с клиентами.
